Nous aimons penser que nous sommes des décideurs logiques, mais les humains sont connus pour prendre des décisions biaisées. Cela m’est venu au début de ma carrière, lorsque j’ai assisté à la retraite de leadership stratégique de mon entreprise précédente pour les 300 meilleurs dirigeants de l’entreprise. Je pensais que ce serait une occasion incroyable de voir la réflexion stratégique à son meilleur, mais ce que j’ai vu, ce sont des choses qui n’ont pas de sens.

Par exemple, un an, le CFO / Chief Strategy Officer a présenté que 90% des projets stratégiques de son département étaient en retard ou ne répondaient pas à leurs attentes initiales. Au cours de la première année, j’ai pensé que c’était un grand acte d’humilité et de volonté de montrer que la planification stratégique pouvait être difficile. Mais à la retraite de l’année suivante, quand il a admis que 90% des projets de cette année-là échouaient également, j’ai commencé à me demander comment ce dirigeant gardait encore son emploi.

Au fil des ans, j’ai réalisé que ce genre de pensée biaisée ne se limitait pas à ce directeur financier ou à la planification stratégique. En fait, les dirigeants prennent constamment des décisions biaisées qui pourraient avoir un impact dramatique sur leur entreprise. Ils prennent des décisions basées sur des souvenirs défectueux. La façon dont ils voient et utilisent les données pour prendre des décisions est biaisée. Leurs «tripes» sont des juges notoirement horribles du talent. Même la façon dont ils se perçoivent et leurs propres capacités est faussée.

Mais la première étape pour ne pas biaiser votre prise de décision est de reconnaître que ces préjugés existent en vous. C’est pourquoi j’ai voulu partager ces 4 biais cognitifs dont tous les leaders devraient être conscients.

Vous n’êtes pas aussi intelligent que vous le pensez

Le premier parti pris dont chaque dirigeant doit être attentif se produit lorsque nous pensons à nos propres capacités et niveaux de compétence. Alors que nous aimons penser que nous sommes conscients de nos propres forces et faiblesses, la recherche montre que les gens ont tendance à se surestimer. Ne me croyez pas, voici quelques résultats de recherche hilarants:

Cette tendance à croire que vous êtes meilleur que vous ne l’êtes est techniquement appelée le biais cognitif de la supériorité illusoire, mais tout le monde la connaît comme l’effet du lac Wobegon. Lake Wobegon est la ville fictive de l’émission Prairie Home Companion de NPR où «toutes les femmes sont fortes, tous les hommes sont beaux et tous les enfants sont au-dessus de la moyenne»

Pour les dirigeants, cette surestimation de leurs propres capacités peut être extrêmement préjudiciable à leur carrière et à leurs équipes. C’est le genre de biais où le leader proposera un projet qu’il n’a pas la capacité de livrer. Ce biais amènera également les dirigeants à faire davantage confiance à leurs propres opinions qu’aux opinions des autres, même si ces autres sont les véritables «experts». Ils commencent à croire leur propre battage médiatique et cessent d’être ouverts à de nouvelles idées ou à des choses qui remettent en question leurs opinions.

Vos idées ne sont pas aussi précieuses que vous le pensez

Semblable à surestimer sa propre valeur, chacun a tendance à surestimer la valeur des choses qu’il possède ou a fait lui-même. Cela ne devrait pas nous surprendre que nos propres idées et les choses que nous possédons comptent pour nous. Mais la pensée déformée s’infiltre lorsque nous voulons que les autres la voient aussi précieuse que nous. Les chercheurs appellent ce biais l’effet Ikea, mais j’aime l’appeler l’effet «Not Invented Here». Le simple processus de création de quelque chose comme des étagères IKEA ou un nouveau processus de facturation client vous amène en fait à surévaluer sa valeur.

De nombreuses entreprises utilisent en fait ce biais pour inciter leurs clients à s’intégrer davantage à l’entreprise. Chaque fois que nous créons un profil personnel, personnalisons un site Web selon nos préférences ou investissons notre temps dans un site Web, ce site Web devient beaucoup plus important dans notre esprit. À mesure que nous investissons davantage dans quelque chose, nous justifions notre investissement en pensant que la chose est plus importante et plus importante.

J’ai vu cela comme un piège dangereux pour de nombreux dirigeants, en particulier ceux qui ont beaucoup d’expérience. Un nouveau leader n’a pas une longue feuille de route de succès et d’échecs. Ils sont donc plus ouverts aux nouvelles idées. Mais le leader expérimenté a beaucoup de succès dans son passé, et cela signifie qu’il est plus susceptible de surévaluer ces idées passées. «J’ai la solution parfaite à ce problème, même si c’était il y a 20 ans dans une entreprise différente d’un secteur complètement différent. Cela a fonctionné pour moi à l’époque, donc ça devrait marcher pour moi maintenant.

Les choses prennent plus de temps que tu ne le penses

Le biais le plus courant dont tous les dirigeants sont victimes pour planifier la durée d’une tâche ou la quantité de ressources dont elle aura besoin. Ce directeur financier de mon entreprise précédente a été victime de ce biais. Lui et son équipe de direction essayaient de faire avancer les transformations à l’échelle de l’entreprise, mais en même temps, ils poussaient leur équipe à fournir les résultats dans des délais de plus en plus courts.

Avoir des attentes irréalistes quant à la manière de livrer un projet est quelque chose que nous avons tous vécu. Nous créons notre plan de projet avec conviction et avec la conviction que nous avons cartographié avec précision combien de temps cela prendra et combien d’efforts il faudra. Et puis 2 semaines après le début du projet, nous avons réalisé que nous avions tout faux. Cela se produit encore et encore et encore. Cet échec de planifier correctement s’appelle l’erreur de planification et a été découvert à l’origine par Daniel Kahneman et Amos Tversky.

Notre incapacité à planifier avec précision n’est pas due au fait que nous ne comprenons pas nos tâches ou le projet en cours. Le problème surgit parce que nous utilisons nos expériences précédentes pour juger de la durée d’un nouveau projet. Malheureusement, nos souvenirs sont nuls à fournir des informations précises sur la façon dont vous avez fait quelque chose dans le passé. Nous voulons croire que nos souvenirs sont comme une caméra de sécurité, capturant avec précision chaque détail, aussi ennuyeux soit-il. Mais en réalité, nos souvenirs sont comme la bande-annonce d’un film. Nous nous souvenons des parties passionnantes et omettons les parties de la façon dont quelque chose s’est réellement fait.

Lorsque les dirigeants commencent à avoir des attentes irréalistes sur leurs projets, ils peuvent pousser leur équipe au-delà de leurs limites et potentiellement même causer des dommages irréparables à l’équipe. J’ai vu cela de première main. Les gens du département du CFO étaient désengagés et cyniques face à leurs projets. Ce qui aurait dû être un lieu où les meilleurs talents de l’entreprise travaillaient sur les plus grandes transformations de l’entreprise à ce jour, est devenu un lieu où les carrières sont mortes.

Vous voyez des modèles qui n’existent pas réellement

L’un des rôles clés d’un leader et de son équipe de direction est de donner un sens à toutes les données qui circulent dans l’entreprise et de prendre les décisions appropriées en fonction de ces données. Lorsque vous constatez qu’un certain produit est sous-performant dans un domaine, vous pouvez décider de poursuivre la gamme de produits, d’y apporter des améliorations ou de réinvestir ailleurs. Personnellement, j’ai connu de nombreux dirigeants qui se considéraient comme des experts dans le filtrage de toutes les données pour trouver cette information critique.

Malheureusement, nos cerveaux ne sont pas des ordinateurs et ne sont pas doués pour filtrer des tonnes d’informations. En fait, nos cerveaux sont conçus pour voir des modèles et pour essayer de donner un sens aux données, même si ces modèles n’existent pas. Par exemple:

Pendant la Seconde Guerre mondiale, les Londoniens étaient certains que les fusées V-2 allemandes ciblaient des quartiers spécifiques et suivaient un schéma prédéfini. La vérité était qu’ils ne l’étaient pas. Les bombes sont tombées à des endroits aléatoires. Les annonceurs de basket-ball adorent parler d’un joueur ayant une main chaude. Bien que le joueur gagne peut-être plus dans une séquence actuelle, les statisticiens prouvent en permanence que frapper votre panier précédent n’a aucune incidence sur la création de futurs paniers. Il n’y a pas de main chaude.

Nos cerveaux ont du mal à gérer des informations aléatoires, vagues ou manquantes, et lorsque nous sommes confrontés à des informations incomplètes, nous commençons à imaginer que nous pouvons encore voir un modèle. Comme quand vous pouvez encore percevoir l’image du puzzle même s’il vous manque quelques pièces. Mais la réalité est bien plus complexe. Souvent, vous n’assemblez pas les pièces d’un seul puzzle. La plupart du temps, vous essayez de former 1 image à partir de 5 puzzles différents qui manquent tous.

Cette tendance à voir de faux modèles dans le hasard est appelée l’illusion de clustering. En affaires, vous ne disposez jamais des informations complètes, mais les dirigeants doivent encore prendre des décisions. Alors ils commencent à voir des modèles là où il n’en existe pas. Et tout à coup, des analyses de marché totalement indépendantes, quelques communiqués de presse des concurrents et des commentaires des clients se combinent pour justifier une nouvelle direction stratégique pour votre entreprise.

Comment prendre des décisions impartiales

J’espère qu’à présent, vous comprenez que ces préjugés existent et que vous êtes tout aussi susceptible d’en être victime que n’importe qui d’autre. Et cette acceptation est essentielle. Si vous ne pensez pas que vous pouvez être biaisé dans votre prise de décision, alors vous ne saurez absolument pas quand vos préjugés apparaissent. Après avoir accepté que vous aussi, vous avez un problème, vous pouvez alors commencer à prendre de meilleures décisions.

Pour moi, la chose la plus importante que vous puissiez faire pour aider à prendre des décisions impartiales est de parler à une autre personne pour agir comme une caisse de résonance pour votre décision. Cette autre personne pourrait avoir une évaluation plus précise de vous et des capacités de votre équipe. Ils pourraient vous dire que votre plan est irréaliste ou vous aider à ouvrir votre esprit à de nouvelles idées. En fin de compte, cette autre personne vous aidera à sortir de votre tête et à voir la situation sous un autre angle.

Auteur: Cary Bailey-Findley

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Cary Bailey – Findley a passé la dernière décennie à bâtir le capital humain au sein de trois sociétés Fortune 500 et a reçu le classement de l’organisation de développement n ° 1 au monde par l’Association of Talent Development. Il développe actuellement la fonction de gestion des talents au sein d’Unity Technologies. Il est titulaire d’un Master en Industriel et… Voir le profil complet ›