Il ne fait aucun doute que le changement est difficile pour toute organisation. Malheureusement, de nombreuses initiatives de changement n'atteignent pas leurs objectifs.

Surmonter la résistance au changement figure généralement en bonne place sur la liste des préoccupations de nombreux dirigeants, ce qui est compréhensible étant donné que tout type de changement est pratiquement impossible sans une adhésion suffisante dans toute l'organisation. Un bon plan de gestion du changement, cependant, devrait déjà avoir plusieurs stratégies en place pour surmonter la résistance au changement et être prêt à répondre à des questions difficiles sur le processus.

5 conseils pour surmonter la résistance au changement

1. Fixez-vous des objectifs réalistes

La gestion du changement est difficile dans le meilleur des cas. Il faut du temps pour surmonter l'inertie organisationnelle et changer les pratiques de longue date. La fixation d'objectifs trop ambitieux ne fera qu'exercer une pression supplémentaire sur l'équipe de gestion du changement responsable de la mise en œuvre de l'initiative et les employés qui en sont affectés.

La situation n'est rendue plus difficile que lorsqu'il n'y a pas d'antécédents de réussite en matière de gestion du changement. Si l'organisation a tenté d'apporter des changements dans le passé et a échoué, les gens seront sceptiques quant à la réalisation des objectifs actuels. Bien que le leadership veuille souvent entreprendre des transformations radicales, fixer des objectifs trop élevés ou être trop agressifs avec le calendrier peut être un obstacle. En fixant des objectifs plus modestes et réalisables, il est plus facile de montrer aux parties prenantes comment l'organisation peut réussir à passer d'un point à un autre.

2. Attendez-vous à la résistance

S'il y a une certitude qui accompagne chaque initiative de changement, c'est qu'il y aura une résistance quelque part. La gestion du changement exige que les dirigeants réfléchissent à la façon dont les changements qu'ils proposent auront un impact sur les autres. Il est facile de s’enrouler dans une vision plus large des problèmes, en se concentrant sur la façon dont les changements bénéficieront à l’organisation dans son ensemble tout en ne tenant pas compte de ce que ces changements pourraient signifier pour les employés.

Le simple fait d'écarter les préoccupations et de s'attendre à ce que les employés «s'en occupent» est une recette pour un désastre. Beaucoup de ces employés devront adhérer aux changements pour réussir. Sans cette adhésion, les organisations peuvent s'attendre à faire face à des degrés divers d'opposition ou même à des niveaux de performance plus faibles au fur et à mesure que les gens font face aux problèmes créés par le changement. La consultation préalable d'un large éventail de parties prenantes peut aider à minimiser la résistance et à donner une bonne idée du type de résistance à attendre. Les personnes touchées par le changement devraient être impliquées tôt et souvent pour aider à améliorer la prise de décision et l'adhésion. La formation d'une équipe interfonctionnelle avec des représentants de ces parties prenantes pour faciliter le dialogue peut faciliter la gestion d'une résistance potentielle.

3. Comprendre les raisons de la résistance

Il existe diverses raisons pour lesquelles les gens résistent au changement. La peur est généralement le plus grand facteur de motivation, surtout s'il y a beaucoup d'incertitude sur la façon dont les changements affecteront les gens. Dans d'autres cas, la résistance peut être le résultat de rivalités interministérielles ou même interpersonnelles. Si le leadership ne s'est pas fermement engagé à changer, il peut souvent être difficile de convaincre des dirigeants établis et expérimentés de bousculer le statu quo. Et, bien sûr, il convient également de souligner que la résistance est parfois une réponse tout à fait rationnelle et nécessaire à une initiative de changement qui n'a pas été bien pensée et a peu de chances de succès.

Pour aborder l'opposition au changement, il est important d'identifier d'abord les motivations sous-jacentes de cette résistance. Dans certains cas, la résistance pourrait simplement être due à un manque de communication. Le plus souvent, les effets perturbateurs des changements organisationnels majeurs sont beaucoup plus fondamentaux, forçant les gens à sortir de leur zone de confort et à se soucier de leur avenir. En identifiant les préoccupations et en les associant à des comportements résistants, il est plus facile de traiter les problèmes et les effets spécifiques associés au changement de manière à la fois rassurante et responsabilisante. Les dirigeants doivent également garder à l'esprit que les questions et les préoccupations qu'ils perçoivent comme une «résistance» peuvent faire naturellement partie du processus de transition alors que les employés s'efforcent de comprendre comment les changements les toucheront et se préparent à les réaliser.

4. Plaidoyer pour le changement

Lorsqu'une organisation déploie une initiative de changement majeur, c'est généralement en réponse à un défi ou un problème important qui rend difficile d'aller de l'avant. Les parties prenantes de longue date ne voient souvent pas la nécessité d'un changement grâce au biais du statu quo. Ils peuvent souligner que l'organisation a toujours fait les choses d'une certaine manière dans le passé et que ces pratiques lui ont bien servi. Bien que cela puisse être vrai, il ne pose pas la question critique de savoir si cela continuera d'être le cas à l'avenir.

Le fardeau incombe aux partisans du changement de définir la nécessité des changements, en expliquant pourquoi les changements sont nécessaires et ce qu'ils permettront à l'organisation de faire à l'avenir. Il est important de se rappeler que tous les employés n'ont pas la même perspective. Bien que les choses semblent bien fonctionner dans leur propre service, elles peuvent ignorer les problèmes ailleurs ou même ne pas réaliser à quel point leurs propres pratiques sont beaucoup moins efficaces qu'elles ne le pensent. Quelle que soit la raison, il est important de pouvoir leur expliquer pourquoi des changements difficiles sont nécessaires dans une perspective plus globale.

En plus de faire l'analyse de rentabilisation du changement, le leadership doit être clair sur la façon dont les changements seront exécutés. Des objectifs et des délais réalistes devraient être établis. Les dirigeants doivent allouer des ressources suffisantes et être transparents sur ce à quoi le plan ressemblera dans la pratique. Lorsque les employés ont le sentiment de savoir ce qui va se passer, ils peuvent mieux se préparer à la transition et gérer les exigences qu'elle leur impose. Les dirigeants doivent également être francs sur les défis potentiels qui peuvent se développer en cours de route afin que personne ne se sente aveugle lorsque des obstacles apparaissent.

5. Identifier et impliquer les non-supporteurs

La mise en œuvre du changement ne doit pas être un exercice de leadership autoritaire. Le simple fait de forcer les gens à apporter des changements entraînera généralement une résistance beaucoup plus grande sous la forme de désengagement, de roulement et de comportements négatifs. L'un des meilleurs moyens d'obtenir un soutien pour les initiatives de changement est d'identifier les personnes qui ne soutiennent pas le changement et de les intégrer dans le processus.

Cette approche est largement inspirée des modèles de résolution positive des conflits. Même si les non-partisans ne parviennent à dissuader personne de leurs efforts, ils seront plus susceptibles de soutenir le processus s'ils ont l'impression que leur voix a été entendue au début du processus. Dans certains cas, leurs commentaires peuvent apporter une perspective bien nécessaire à l'équipe de gestion du changement et l'aider à affiner les plans de manière beaucoup plus susceptible d'obtenir un large soutien.

Apporter des changements de toute nature à une organisation est un processus difficile. Même des changements mineurs peuvent être incroyablement perturbateurs et ne doivent pas être pris pour acquis. C’est pourquoi il est extrêmement important qu’un plan de gestion du changement ait une stratégie solide en place pour gérer la résistance sous toutes ses formes. Le fait de ne pas relever ces défis au cours des étapes de planification peut entraîner des retards importants et d'autres problèmes plus tard dans le processus, mettant potentiellement en péril le succès du projet lui-même.

Auteur: Darleen DeRosa

Darleen est associée directrice chez OnPoint Consulting. Darleen apporte quinze ans d'expérience en conseil en gestion, avec une expertise approfondie dans les domaines de la gestion des talents / succession, de l'évaluation des cadres, des équipes virtuelles et de l'évaluation organisationnelle. Darleen travaille avec des clients tels que Accenture, Deloitte, American Heart Association, Johnson & Johnson, NJM Insurance, Daiichi-Sankyo, Autodesk,… Voir le profil complet ›