introduction

Le but de Scrum est de maximiser la valeur du produit en fournissant un incrément «terminé» potentiellement libérable via Sprints. Alors que l'équipe de développement est responsable de la livraison de l'incrément, le Product Owner est responsable de maximiser la valeur en décidant du contenu et de l'ordre du Backlog du produit.

Il peut être difficile de décider quelle est la chose la plus précieuse à faire ensuite. La transparence du Product Backlog est essentielle pour faciliter la prise de décision. La cartographie des résultats est une technique puissante pour améliorer la transparence du backlog de produit.

Suivez-nous à travers l'histoire de la société fictive Amazing Decisions où Kathryn, Sharon, Bruce et une équipe de développement apprennent la cartographie des résultats.

Décisions étonnantes

Voici Kathryn. Kathryn est PDG d'Amazing Decisions, une entreprise qui développe et vend des produits numériques. Elle veut augmenter les revenus des ventes. Kathryn a organisé une réunion avec ses subordonnés directs Sharon et Bruce pour réfléchir à des idées.

Après 10 minutes supplémentaires dans cette conversation, Kathryn et Bruce étaient convaincus d'essayer l'approche de Sharon, et le groupe décida donc de suivre son idée.

Sharon a ensuite expliqué la structure de la carte des résultats:

Le but répond à la question: pourquoi faisons-nous cela? Les joueurs sont des personnes qui peuvent nous soutenir ou nous empêcher d'atteindre notre objectif Les résultats décrivent les changements de comportement des joueurs afin qu'ils nous aident à atteindre notre objectif. Les résultats sont les résultats directs des activités que nous croyons que nous devons produire pour créer les résultats souhaités

Sharon pouvait voir sur le visage de Bruce qu'il était sceptique à ce sujet.

Sharon a répondu patiemment et a expliqué que la plupart des organisations fixent des objectifs et commencent immédiatement leurs activités. Et que sans comprendre comment ces activités se connectent à leurs objectifs, ces organisations risquent d'être occupées sans atteindre leur objectif.

En entendant cela, Bruce semblait convaincu pour le moment, alors il a demandé à Sharon comment commencer à créer une carte des résultats.

Après avoir défini ce joueur, ils ont ensuite examiné comment ce joueur devra changer son comportement pour atteindre l'objectif de l'entreprise d'augmenter les revenus.

Voici venu la partie difficile du processus pour Sharon et Bruce. C'est là qu'ils devaient penser à toutes les sorties qu'ils pouvaient faire pour atteindre le résultat, tout en ajoutant plus de joueurs. Et ils devaient également penser à des résultats qui ne contribueraient clairement pas au résultat, comme la première proposition de Bruce de construire des widgets 2000 et 5000, comme il l'a admis à contrecœur.

Rattrapons-les après qu'ils aient travaillé dur pour créer leur carte de résultats afin d'atteindre leur objectif.

Sharon était heureuse de voir qu'elle avait convaincu Bruce, mais elle sentait qu'elle devait l'empêcher de précipiter les choses. Elle a expliqué que tous les résultats n'auraient pas la même valeur et que certains étaient basés sur des hypothèses qu'ils devraient tester.

Peu de temps après cette réunion, Bruce et Sharon ont rencontré l'équipe de développement pour affiner l'arriéré de produits. L'équipe de développement connaissait déjà la cartographie des résultats, alors Sharon a gardé son explication courte: Elle a souligné que les résultats ne sont généralement que des hypothèses de valeur. Comme toute hypothèse, ils doivent voir si c'est vrai, et donc ils devraient essayer de savoir si la construction de ces résultats mènera réellement aux résultats que nous voulons.

Sharon, Bruce et l'équipe de développement ont ensuite affiné les résultats en ajoutant des détails, des estimations, une valeur supposée et un ordre. Pour les résultats avec des estimations plus élevées ou des hypothèses plus risquées, ils ont défini des expériences qu'ils exécuteraient pour tester leurs hypothèses et éviter d'investir du temps dans la création de quelque chose qui n'a aucune valeur.

Lorsque leur réunion a pris fin, de nombreuses sorties étaient «prêtes» et pouvaient être sélectionnées pour le prochain sprint. C’est alors que Bruce, qui avait participé activement à la réunion, a posé des questions sur les extrants et les résultats qui n’ont pas été discutés.

Après que Sharon ait expliqué comment la carte des résultats ressemblait à un iceberg qui avait les éléments de carnet de produit les plus précieux en haut et ceux avec la valeur la plus faible en bas, Bruce était content. Il a proposé de l'aider à affiner le carnet de produit et attendait avec impatience la revue de sprint où ils examineraient l'incrément et discuteraient de la suite des choses.

Fermeture

Nous espérons que vous avez apprécié cette histoire de Sharon, Bruce et l'équipe de développement utilisant la cartographie des résultats pour améliorer la transparence de leur carnet de produit. Une carte de résultats rend transparente la relation entre un objectif, les joueurs contribuant à cet objectif, leurs comportements souhaités et les résultats construits par une équipe de développement. Avec cette transparence en place, les propriétaires de produits, les équipes Scrum et leurs parties prenantes peuvent améliorer leur collaboration pour maximiser la valeur des produits.

Si vous trouvez que la cartographie des résultats est un exercice précieux pour vous, vous trouverez plus d'informations sur la cartographie des résultats, y compris un modèle de carte des résultats sur notre site Web.