Lors d'une conversation que j'ai eue récemment avec Jason Dykstra du podcast Thriving Leaders sur la valeur des conflits, il m'a interrogé sur le caractère pratique de l'utilisation d'une politique de porte ouverte comme outil pour encourager la participation des employés. Je lui ai dit que j'encourage les cadres à ne pas utiliser ce terme; «La politique de la porte ouverte» est une chose que beaucoup de dirigeants disent mais la plupart des employés ne font pas confiance.

Comment une porte ouverte peut fermer la participation

Même des dirigeants sincères peuvent avoir du mal à gérer une politique de porte ouverte. Cela peut entraîner des interruptions fréquentes ou être aspiré à éteindre de nombreux petits incendies et à avoir du mal à se concentrer sur leur propre travail. De plus, les mêmes employés profitent généralement de la porte ouverte encore et encore, plutôt que d'une gamme diversifiée d'employés apportant une variété d'opinions et de points de vue.

Trop souvent, le simple fait qu’une porte de bureau soit ouverte ne garantit pas qu’un leader fera attention une fois qu’un employé sera entré. Les dirigeants qui disent: «Oui, dites-moi tout à ce sujet», mais mélangez ensuite les documents ou jetez un coup d'œil à leur téléphone après chaque ping, dissuadant une conversation ouverte et honnête. De plus, les portes ouvertes peuvent permettre aux employés de jeter quelque chose et de s'enfuir, plutôt que d'exiger que le leader les rencontre et travaille réellement ensemble sur tout ce qui est salissant et qui nécessite de l'attention.

Ouvert et prêt pour les affaires

Quoi de mieux qu'une porte ouverte, c'est une face ouverte. Remarquez les visages des gens qui sont en relation et qui se soucient de ce qui se passe. Ils sont généralement mobiles plutôt que dans une position fixe et vierge. Ils hochent la tête, leurs sourcils se lèvent, leurs yeux sont ouverts et concentrés, et même leur bouche peut être légèrement ouverte, comme s'ils respiraient les uns avec les autres. La recherche sur la fonction cérébrale montre que nous avons des neurones miroirs qui se déclenchent lorsque nous sommes en phase avec quelqu'un d'autre, et nous reflétons ou reflétons automatiquement les expressions et les mouvements du corps d'une autre personne lorsque nous sommes synchronisés.

Mais regarder ouvert ne suffit pas. Les dirigeants ont également besoin d'une réflexion ouverte. Il ne suffit pas d'entendre quelqu'un. Il est également crucial de savoir pourquoi ils se sentent d'une certaine manière, de demander pourquoi ils pensent que quelque chose se passe et de demander l'ensemble de données qui montre que c'est un problème. Ouvrir la situation pour aller plus loin permet aux dirigeants surmonter les réactions émotionnelles et interpersonnelles superficielles et rechercher ce qui pourrait mal se passer en dessous.

Temps d'ouverture pour l'interaction

Lorsque les dirigeants ne laissent pas le temps de suivre ces pistes, ils n'en apprennent pas assez sur ce qui se passe au sein de leurs équipes et organisations. Il existe de nombreuses opportunités, structurées et non structurées, de créer du temps engageant avec les employés. Certains cadres planifient des déjeuners avec tous ceux dont l'anniversaire a lieu ce mois-ci, ou organisent des «heures de bureau» hebdomadaires pendant lesquelles les employés peuvent venir prendre un café et discuter.

Ces gambits peuvent mettre un certain temps à fonctionner. Dites, vous annoncez que vous allez être dans la salle de conférence B tous les mardis matin de 10 h 30 à 11 h 30, et les gens peuvent simplement passer. Pendant au moins les premières semaines, il est probable que personne ne se présente. Ils peuvent ne pas vouloir être considérés comme ayant un problème ou ne pas croire que vous le pensiez. Certains dirigeants essaient les heures de bureau pendant quelques semaines et abandonnent trop tôt, pensant que personne ne veut leur parler.

Ainsi, les dirigeants peuvent également rechercher du temps de participation au milieu de ce qu'ils font déjà. Par exemple, si vous tenez déjà des rencontres individuelles, des réunions du personnel aux deux semaines ou des assemblées publiques mensuelles, vous pouvez faire des demandes spéciales d'interaction. Vous pouvez demander ce qui se passe bien ou pas si bien, et susciter des conversations plus approfondies dans ces forums: «Comment nous en sortons-nous, même juste en relation les uns avec les autres? Comment notre équipe se débrouille-t-elle avec les autres équipes? »Sur une base mensuelle, bimensuelle ou trimestrielle, vous pouvez planifier des discussions générales et prévoir du temps supplémentaire pour poursuivre les pistes qui découlent de vos interactions.

Ouverture des sujets

Les questions elles-mêmes ne sont pas aussi importantes que votre démonstration que vous êtes vraiment intéressé par ce que les employés ont à dire en étant attentif et en effectuant un suivi. Si vous faire preuve d'une fiabilité constante en recontactant les gens et en traitant les problèmes qu'ils vous posent, vous constaterez au fil du temps que votre porte mérite d'être traversée lorsqu'elle est ouverte.

Et en ouvrant votre temps, votre esprit et votre visage avec votre porte, vous pouvez identifier les domaines de risque potentiel qui n'ont pas encore été exprimés et les sujets qui n'ont pas encore atteint le niveau de douleur intense, de perturbation ou de coût. Ne serait-il pas merveilleux de pouvoir mettre en évidence des problèmes alors qu'ils sont encore petits et faciles à résoudre? Si vous pouvez le faire, vous n'aurez besoin d'aucune politique pour annoncer que vous souhaitez entendre votre personnel.

Auteur: Liz Kislik

Depuis plus de 25 ans en tant que présidente de Liz Kislik Associates, une société de conseil en gestion de renommée nationale, Liz Kislik s'est concentrée sur l'amélioration des résultats commerciaux de ses clients, tels qu'American Express, Orvis, The Girl Scouts, Guthy-Renker, Staples et Highlights for Les enfants.
Dans sa pratique, Liz évalue et facilite les équipes et… Voir le profil complet ›