La définition d’une crise est une période de difficultés ou de troubles intenses. Il va sans dire que COVID-19 a plongé nos familles, nos collègues et nos communautés dans une situation sans précédent dans laquelle la confusion et l’incertitude ont provoqué le stress et l’anxiété.

Nos priorités doivent être envers la famille, la communauté et le pays et chacun de nous en tant que dirigeants, que nous en soyons conscients ou non, est un élément clé pour maintenir ensemble le tissu social qui nous fera avancer. Si nous acceptons le défi, la crise passera. Si nous ne le faisons pas, cela persistera.

La famille vient en premier et c’est cette crise qui doit être abordée délibérément et rapidement par les chefs de famille. Je ne suis pas un thérapeute familial (mon expertise en communication réside dans le monde de l’entreprise), mais les conseils que j’ai reçus d’experts ont été d’être aussi transparents que possible et de rassurer vos proches sans créer d’attentes ou de promesses impossibles à tenir.

Bref, gérez les attentes.

Alors que chaque chef d’entreprise est confronté à des défis, des obligations et des publics variés, les fondements de la communication de crise d’entreprise sont conformes aux meilleures pratiques des parents, des politiciens et du clergé: Transparent, faisant autorité, cohérent, trop communicatif, social (TACOS).

La méthode TACOS est notre principe directeur depuis plus de 25 ans pour guider nos clients à travers des crises variées, y compris la perturbation des activités, les problèmes de ressources humaines, les catastrophes naturelles, les activités criminelles présumées, les crises économiques, les retards de produits et les transitions de cadres. De toute évidence, nous n’avons pas (ni personne d’autre) dû formuler un plan de crise spécifique à COVID-19, mais nous sommes convaincus que la méthode TACOS fournit une ligne de conduite stable pour faire face à ces temps.

Pourquoi TACOS? Pour commencer, qui n’aime pas un Taco! Plus important encore, il est mémorable et intègre les 5 piliers de la gestion de crise:

1. Transparent

Le mot envoie des frissons dans la colonne vertébrale d’un propriétaire d’entreprise, car la plupart des gens l’interprètent comme un impératif de divulguer tous les détails et les détails de l’organisation. Ce n’est cependant pas là que réside la valeur de la transparence.

Dans la communication, qu’elle soit interne ou externe, des décisions doivent être prises quant à la sensibilité de ce qui peut être divulgué et ensuite comment cela doit être divulgué. Les variables quant à ce qui peut être divulgué peuvent être légales, politiques ou réglementaires. Parfois, ces considérations l’emportent sur le besoin de transparence.

Soyez conscient, cependant, de ce qui est impossible à communiquer par rapport à ce qui est inconfortable à communiquer. Votre objectif principal est de résoudre la confusion et l’anxiété de votre public et de lutter contre la désinformation. Les personnes à charge attendent avec impatience des conseils, alors assurez-vous de les fournir rapidement, systématiquement, soigneusement, honnêtement et avec autant de transparence que possible.

2. Autoritaire

En tant qu’expert en communication, le moment n’est pas venu de se couvrir et de tergiverser. Donnez des conseils et donnez-leur votre voix d’autorité.

Vous ne devriez jamais fournir de conseils sur un sujet pour lequel vous n’êtes pas un expert, mais pour les sujets et les questions dans lesquels vous avez une expérience et des idées réelles, il est important de trouver une voix rassurante, confiante et faisant autorité.

3. Cohérent

L’autorité commence à diminuer lorsque les conseils ne sont pas cohérents. Bien sûr, les variables peuvent changer et les conseils doivent refléter cette réalité. Cependant, les messages incohérents adressés aux employés, clients et collègues démentent un sentiment d’incertitude et de doute de soi.

La réflexion est très appréciée dans une crise, ce qui signifie que des réponses instantanées ne sont pas attendues. Si un problème nécessite une certaine réflexion et une certaine nuance, ça va, tant que le résultat n’est pas interprété comme une indécision ou une haie.

Le caractère, le courage et l’intégrité de chaque leader sont à l’étude en temps de crise. Passer ce test et inspirer la confiance implique tous les piliers de la communication de crise, mais la cohérence pourrait être la plus critique.

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4. Trop communicatif

La nature humaine est de vous enfouir la tête dans le sable lors d’une crise et d’espérer contre tout espoir qu’elle passera comme un orage d’été. Malheureusement, c’est rarement le cas et un leader doit lutter contre l’envie de baisser les écoutilles et d’attendre que le ciel soit clair.

Vos parties prenantes et votre public attendent votre voix autoritaire et stable. Ils ont soif de communication de la part des dirigeants et plus ils doivent attendre, plus ils ressentent de l’anxiété. Votre entreprise dépend du moral et de la concentration de vos employés. L’anxiété érode les deux. En tant que chef d’entreprise ou de famille, vous êtes la seule voix qui peut inspirer une pensée positive et apaiser l’anxiété.

En tant que tel, vous devez trop communiquer. Selon la crise, la cadence de communication appropriée peut être horaire, quotidienne, bihebdomadaire ou hebdomadaire. Essayez d’être optimiste, apaisant, empathique et pratique. Bien qu’il puisse y avoir certains mantras qui méritent d’être répétés, il est important de saupoudrer quelque chose de nouveau ou de relutif à ce qui a été dit dans les communications précédentes.

Winston Churchill et Franklin Delano Roosevelt sont des exemples de dirigeants qui sont devenus emblématiques précisément parce qu’ils ont utilisé des mots et une communication inspirants et empathiques. Sans tirer, Churchill, depuis son bunker de Londres, a inspiré sa nation à se battre et à persévérer au nom de la liberté et de la moralité. À la radio, FDR a rassuré des millions de personnes assises devant une cheminée que la Grande Dépression était temporaire et que seule la «peur elle-même» a empêché une reprise. En tant que dirigeants, ce sont les exemples que nous devons suivre.

5. Social

Un leader doit diffuser des informations sur les plateformes où les gens peuvent les trouver et les digérer. FDR et Churchill ont beaucoup utilisé la radio et la presse écrite. Aujourd’hui, la plate-forme de choix pour les communications externes est les médias sociaux, tandis que la vidéoconférence, le courrier électronique ou Slack sont utilisés pour les communications internes.

COVID-19 a forcé la majeure partie des employés et des clients à travailler à domicile. Bien que les plates-formes de messagerie et de médias sociaux soient bonnes pour les communications de masse et fournissent aux médias imprimés et de diffusion des mises à jour importantes (même en temps normal, le meilleur moyen d’atteindre les plates-formes de médias traditionnels est par le biais de publications et de mises à jour sur les réseaux sociaux), la vidéoconférence est cruciale pour créer un touche personnelle.

Nous sommes câblés pour être des animaux sociaux et la recherche montre que les gens, en particulier en temps de crise, apprécient toute sorte d’interaction personnelle, même virtuelle.

Soyez conscient des inconvénients de l’écrit et des autres moyens de communication. Les gens peuvent parfois entendre ce qu’ils veulent entendre, lire ce qu’ils veulent lire et transformer la positivité en négativité. En tant que tel, assurez-vous de transmettre un message avec soin et de solliciter les commentaires et les conseils de diverses parties prenantes en tenant compte du potentiel de malentendu et de désinformation.

Inévitablement, en particulier avec COVID-19 où il y a plus d’incertitude que dans la plupart des situations de crise, des questions et des préoccupations émergeront. Soyez prêt à les aborder soigneusement et rapidement.

Ceci aussi devrait passer

Comme toutes les situations de crise, il y a une lumière au bout du tunnel. Encouragez votre public à contrôler ce qu’il peut contrôler et acceptez qu’il y a des choses qu’il ne peut pas contrôler. Notre travail est à la fois un impératif moral et commercial qui nous oblige à être présents avec empathie et encouragement.

Nous vivons une époque sans précédent et nous réussirons ensemble, mais les chefs de famille, de communauté et d’entreprise ont la responsabilité particulièrement lourde de gérer nos dépendants à travers ces eaux tumultueuses.

Keith Zakheim est le PDG du groupe Antenna. Une version de cet article a initialement été publiée sur le blog du groupe Antenna.

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