Cet article a initialement été publié en 2019 et fait partie de notre compte à rebours annuel des histoires les plus vues de PR Daily.

Après environ 32 ans de mesure des efforts de communication, je peux définitivement déclarer que les trois mots les plus fréquemment entendus sont «montrer ma valeur».

Ils sont souvent précédés de «aidez-moi», «devez», «ne pouvez pas» et «comment faire».

Que vous travailliez pour un conglomérat géant, une minuscule organisation à but non lucratif ou une agence gouvernementale, montrer de la valeur est au cœur de la douleur de la plupart des communicateurs. À un moment donné, tout le monde doit expliquer en quelque sorte à la haute direction sa contribution à l’organisation et, espérons-le, faire la lumière sur les meilleures façons de communiquer votre valeur aux hauts dirigeants.

Avant même d’obtenir des conseils pratiques, nous devons nous plonger dans les moteurs sous-jacents derrière ces trois mots. Commençons donc par découvrir les raisons de ce besoin.

Trop de professionnels de la communication, ainsi que leurs patrons, voient la mesure comme une construction binaire: une campagne gagne ou perd. Dans votre évaluation des performances, vous montrez de la valeur ou vous ne le faites pas. Et le revers de l’échec est bien pire que celui du succès.

Si nous concevons des mesures pour donner des résultats oui ou non, nous concevons des situations qui créent une peur de l’échec: vous gagnez et obtenez une augmentation, ou vous échouez et vous faites passer pour le travail que vous voulez vraiment. Au mieux, nous nous présentons avec trois résultats possibles: de petites lumières vertes, jaunes et rouges. Le rouge signifie «je suis condamné», le vert signifie «je peux partir en vacances» et le jaune signifie «retour à la meule».

Le problème est que la plupart de ces tableaux de bord ne nous apprennent jamais comment changer ces couleurs.

Il y a de bonnes chances que la plupart des autres services de votre organisation utilisent une sorte de données pour stimuler l’efficacité et l’amélioration. Ils considèrent les données comme une source d’apprentissage pour déterminer ce qu’il faudra pour assurer le succès de leur service ou organisation, mais ils définissent le succès. Donc, si vous n’êtes pas là pour présenter des données, vous êtes exclus de ces conversations importantes.

Ainsi, un bon rapport de mesure comme celui ci-dessous ne porte pas de jugement sur l’échec ou le succès; il vous montre comment transformer tous ces feux rouges et jaunes en vert. L’exemple ci-dessous classe les différents efforts de communication en fonction de l’objectif convenu (dans cet exemple, c’est l’engagement), puis tient compte des ressources nécessaires, afin que vous puissiez voir lesquelles ont été efficaces (les programmes qui ont généré un engagement élevé à un coût relativement faible) et ceux qui peuvent offrir une opportunité d’augmenter l’efficacité.

Ainsi, la première étape vers un plus grand succès en matière de communication consiste à abandonner la mentalité binaire et à adopter une perspective comparative afin que vous examiniez les efforts qui ont le plus réussi pour le moins de ressources dépensées.

Suivez ensuite ces quatre étapes pour «communiquer»:

La première chose que vous devez faire est de vous assurer que vous parlez la même langue que votre patron, le patron de votre patron et le patron de votre patron. Planifiez une réunion avec toute personne qui a besoin de voir vos résultats et obtenez un consensus sur ce que la «valeur» signifie pour eux. Mais ce n’est pas seulement une question de définitions. Vous devez vous assurer que tout ce qui les empêche de dormir est la même chose que vous abordez dans votre recherche. Entrez dans leur tête autant que vous le pouvez pour comprendre quelles données ils ont besoin pour prendre de meilleures décisions.

Comprenez quelles décisions doivent être prises.

Communiquer vos résultats à la direction n’est pas l’objectif final; cela fait partie du processus. À la fin du processus devrait être une stratégie claire d’amélioration, alors assurez-vous de savoir clairement quelles décisions doivent être prises à partir de vos données. Avez-vous besoin de preuves qu’un programme a besoin de plus de ressources? Ou moins? Avez-vous besoin de convaincre quelqu’un qu’il gaspille de l’argent? Les réponses détermineront la nature des données dont vous avez besoin et comment vous les utilisez.

Découpez le bla-bla-bla…

Les résultats de l’enrobage ne sont pas appréciés dans les salles de réunion. Si un problème vous coûte de l’argent, des ressources, de la réputation ou de la confiance, il doit être résolu rapidement. Les RP sont réputés pour présenter le verre à moitié plein proverbial comme un verre qui déborde pratiquement. Cela ne fonctionne jamais dans les salles de réunion. Trop de gens peuvent séparer vos arguments. N’oubliez donc pas que les données sont les données et que vous en apprenez plus sur l’échec que sur le succès.

Gardez les parties prenantes en tête.

La seule façon de gagner une dispute avec la haute direction et de retirer les égos de la table est de retirer la «carte des parties prenantes». Cadrez vos résultats et vos recommandations du point de vue des publics cibles, et soyez clair sur la façon dont vous contribuez au processus qui incite les parties prenantes à agir de la manière souhaitée.

Katie Delahaye Paine est PDG de Paine Publishing LLC et éditrice de The Measurement Advisor. Trouvez-la sur qwanturank @queenofmetrics.

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