C'est décembre. Pour nous, les logiciels, cela signifie qu'il est temps pour trois choses:

Plaisir des fêtes Clôture du quatrième trimestre et… qwanturank Excel!

Ou qwanturank Sheets. Ou Pyspread (où en sont mes gens en Python?). Je veux dire par là que c'est la saison de budgétisation! Qui a tiré? N'importe qui?

D'accord, viens avec moi un peu…

Des milliers de leaders de la réussite client à travers le monde sont actuellement en discussions «amusantes» avec leurs directeurs financiers. Ils débattent des ratios, des structures de coûts et des modèles de mise à l'échelle. On leur demande – pour la millième fois, "Comment pouvez-vous prouver que votre équipe a un impact?" (J'ai entendu une rumeur selon laquelle certains directeurs financiers souffraient d'une "amnésie" – oubliez où je l'ai entendu, cependant! 😜)

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Mais plus particulièrement, les dirigeants et les directeurs financiers des CS sont confrontés à un défi presque impossible. Comment font-ils évoluer leurs activités et continuent de bénéficier des avantages du CSM sans se ruiner?

Succès client et règle de 40

Ce problème est particulièrement aigu pour les entreprises qui tentent d'atteindre la «règle de 40». Pour ceux d'entre vous qui ne le savent pas, la «règle de 40» est un concept financier en SaaS qui vise à équilibrer la croissance et la rentabilité. Simplement, la règle de 40 est un calcul de la croissance de vos revenus moins votre perte en pourcentage des revenus. L'idée étant que ce nombre devrait être supérieur à 40.

Donc, si vous augmentez de 100%, vous pouvez perdre 60% des revenus (100 – 60 = 40). Si vous augmentez de 40%, vous devriez être à l'équilibre. Si vous augmentez de 20%, vous devez faire une marge de 20% sur votre entreprise.

À mesure que les entreprises mûrissent et que leur croissance passe de 100% ou plus à 20-40%, les calculs commencent à devenir intenses.

Comment pouvez-vous atteindre votre seuil de rentabilité ou plus?

Si vous supposez une marge brute SaaS normale de 70 à 80%, cela laisse 70 à 80 cents sur le dollar pour toutes les dépenses d'exploitation, juste pour atteindre le seuil de rentabilité! Mais supposons 70% de marge pour ce simple exercice.

La plupart des entreprises dépensent de 10 à 15% (ou plus) en G&A (général et administratif) et de 15 à 25% en R&D (recherche et développement). Supposons 35% combinés. Cela signifie qu'il vous reste 70% à 35% pour les ventes, le marketing et le succès client!

Ce n'est pas beaucoup.

Si vous aimez la plupart des entreprises SaaS évolutives et que vous dépensez 5 à 15% de vos revenus pour la réussite de vos clients, vous vous retrouvez avec très peu d'argent pour les ventes et le marketing.

Alors, comment pouvez-vous obtenir les avantages de la CS en termes de rétention, de croissance et de plaidoyer sans en faire un problème de mise à l'échelle linéaire?

Je vois de plus en plus de dirigeants CFO et CS creuser ce problème qui, à la base, est un problème d’efficacité. En fait, notre propre CCO (face à ce même défi), a expliqué comment il l'aborde dans ce billet de blog – c'est une stratégie assez ingénieuse de «premiers principes», mais ce n'est pas la seule!

10 façons dont les leaders innovants améliorent la réussite des clients

Parmi les milliers de dirigeants que j'ai rencontrés, je vois de nombreuses méthodes de mise à l'échelle, notamment:

Repenser la segmentation autour du potentiel de croissance, pas seulement des dépenses actuelles.Utiliser une approche hybride de l'automatisation avec une touche humaine légère au milieu de votre base.Automatiser totalement le segment numérique de vos clients.Employer des CSM en début de carrière et utiliser la technologie pour les aider à accélérer Augmenter le succès des clients dans le produit, facturer le succès des clients dans certains segments, exploiter davantage les communautés en ligne et le libre-service Réduire les activités gaspillées / à faible valeur par l'équipe CSM, expérimenter avec les équipes Customer Success sur les marchés mondiaux à moindre coût. Acheter au CFO une belle bouteille de vin…

D'accord, peut-être que le dernier est une stratégie chaque année.

Mais cette année est l'année où des milliers de sociétés SaaS «regardent dans l'abîme» de leurs feuilles de calcul financières. Je ne sais pas si l'abîme les regarde en retour ("Attention, quand vous combattez des CFO, vous ne devenez pas vous-même un CFO …" – SaaS Nietzsche, probablement), mais je sais qu'ils réalisent ce qui les a amenés ici en termes de succès client ne les mènera pas vers l'avenir.

Auteur: Nick Mehta

Nick Mehta est le PDG de Gainsight, la principale entreprise de réussite client en passe de devenir la prochaine «licorne» de la Silicon Valley avec une valorisation d'un milliard de dollars. Depuis son arrivée en 2013, Nick a dirigé l'entreprise à travers plusieurs cycles de financement, levant un total de 156 millions de dollars, et a fait croître l'entreprise à partir d'une poignée de… Voir le profil complet ›