Les négociateurs, même les professionnels, prennent étonnamment de nombreuses décisions erronées qui condamnent des négociations qui auraient dû aboutir. Un grand nombre de ces erreurs ont trait à la surestimation de leur capacité à lire les sentiments et les pensées des autres parties à la négociation, ainsi que la mesure dans laquelle l'autre partie peut lire leurs sentiments et leurs pensées.

Par exemple, les recherches montrent que les négociateurs qui ont cherché à dissimuler leurs désirs ont fait un meilleur travail qu’ils ne le pensaient. Ceux qui ont essayé de transmettre des informations à leurs interlocuteurs au sujet de leurs préférences ont surestimé leur capacité à communiquer de telles connaissances. D'autres études montrent que les négociateurs moins puissants sont plus enclins à de telles erreurs que ceux qui ont plus de pouvoir.

Les érudits appellent ce modèle mental erroné l'illusion de transparence, nous référant à la surestimation de la mesure dans laquelle les autres nous comprennent et de notre capacité à saisir les autres. Ce point aveugle mental est l’une des nombreuses erreurs de jugement dangereuses – ce que les spécialistes des neurosciences cognitives et de l’économie comportementale appellent les préjugés cognitifs – que nous créons en raison de la façon dont nos cerveaux sont câblés. Nous commettons ces erreurs non seulement au travail, mais également dans d’autres domaines de la vie, par exemple dans nos décisions d’achat.

Heureusement, des recherches récentes dans ces domaines montrent comment vous pouvez utiliser des stratégies pragmatiques pour remédier à ces erreurs de jugement dangereuses, que ce soit dans votre vie professionnelle, vos relations, vos choix financiers ou d'autres domaines de la vie.

Vous devez évaluer les biais cognitifs qui vous nuisent, à vous et aux autres membres de votre équipe et de votre organisation. Ensuite, vous pouvez utiliser des méthodes décisionnelles structurées pour prendre rapidement des décisions «suffisamment bonnes»; les plus approfondis pour les choix modérément importants; et un en profondeur pour les décisions vraiment importantes.

De telles techniques vous aideront également à bien appliquer vos décisions et à formuler des plans stratégiques à long terme véritablement efficaces. En outre, vous pouvez développer des habitudes et des habiletés mentales pour détecter les biais cognitifs et éviter de vous y glisser.

J'ai observé un exemple clair d'illusion de transparence lorsqu'une entreprise d'électricité m'a fait appel à un consultant pour jouer un rôle de médiateur dans l'échec des négociations de contrat entre la direction et le syndicat. Les deux parties ont estimé que l'autre partie ne souhaitait pas négocier de bonne foi, demandant trop et donnant trop peu. Le syndicat a exigé des hausses de salaire substantielles, une solide protection de l'emploi et de meilleures indemnités de départ à la retraite, et la direction a fortement repoussé chaque demande.

J'ai vite constaté que l'illusion de transparence entravait gravement les progrès. Mes conversations privées avec des représentants des deux côtés ont montré que tous estimaient communiquer efficacement leurs positions, à la fois dans les domaines où ils souhaitaient rester fermes et dans lesquels ils se sentaient disposés à faire des compromis. Pourtant, ces mêmes conversations ont montré de nombreux domaines d’accord et de flexibilité qu’aucune des deux parties ne reconnaissait.

Pourquoi les deux parties n’ont-elles pas explicitement défini leurs positions de manière claire et précise, afin que l’autre partie comprenne exactement où elles se trouvaient? Parce qu’ils craignaient que l’autre partie en profite s’ils énonçaient explicitement leur véritable position, y compris le minimum qu’ils seraient disposés à accepter.

Les deux parties ont donc essayé de transmettre ce qui était le plus important pour elles en plaidant plus fermement pour certains points et moins fermement pour d'autres. Ils croyaient que l'autre partie «comprendrait». Malheureusement, aucune des deux parties n'a «compris» les véritables priorités de l'autre.

Ce que j’ai demandé à chaque partie de faire, c’était d’utiliser la stratégie de prise de décision consistant à évaluer leurs priorités. Après avoir déployé cette stratégie, les négociateurs syndicaux ont assigné la priorité première à une protection accrue de l'emploi, au second rang de meilleures prestations de retraite et au troisième rang, à une augmentation salariale importante. Les négociateurs de la direction ont utilisé la même stratégie et ont donné la priorité absolue à l'absence d'augmentation de salaire, à la réduction des prestations de retraite, et à la protection la plus faible.

En clarifiant ces priorités, les parties ont pu trouver une place pour la négociation. Le contrat final prévoyait une protection de l'emploi bien renforcée, une relance modérée de la retraite et une légère hausse des salaires légèrement inférieure à l'inflation.

La direction a apprécié le résultat, car elle n’avait pas à dépenser autant d’argent pour le travail; les membres du syndicat ont apprécié la tranquillité d’esprit que procurait la protection de l’emploi, même s’ils n’avaient pas eu l’augmentation salariale qu’ils auraient souhaitée.

Dans toute situation de négociation, rappelez-vous qu'il est très probable que vous surestimez la mesure dans laquelle vous avez expliqué votre position à la partie adverse et votre compréhension du point de vue de cette dernière. L’autre partie fait probablement les mêmes erreurs à votre sujet.

Un moyen facile de résoudre ces problèmes consiste à utiliser la stratégie de prise de décision qui consiste à peser vos priorités et à demander à l'autre partie de faire de même. Ensuite, échangez vos priorités les plus basses contre les plus hautes et vice versa. Vous pouvez arriver à un accord gagnant-gagnant dans lequel les deux parties réalisent les gains les plus importants et subissent les pertes les moins importantes.

Clé à emporter

Nous surestimons intuitivement la façon dont les autres nous lisent et comment nous lisons les autres, une erreur de jugement dangereuse appelée illusion de transparence. Cet angle mort mental conduit à des résultats désastreux dans les négociations et les communications.

Questions à prendre en compte (veuillez partager vos pensées dans la section commentaires) Comment l’illusion de transparence aurait-elle déclenché des négociations personnelles ou de votre organisation par le passé? Quelle valeur pouvez-vous gagner, ainsi que votre organisation, dans les négociations et dans d’autres domaines, en résolvant l’illusion de transparence? Quelles sont les prochaines étapes qui pourraient s’avérer les plus efficaces pour vous aider et aider votre organisation à s’attaquer à l’illusion de transparence ?

Crédit image: Pxhere / Rawpixel

Publié à l'origine à l'adresse https://disasteravoidanceexperts.com le 15 novembre 2019.