Un client et moi avons récemment parlé de ce qu’il faut pour qu’un gestionnaire de niveau intermédiaire fort et de premier ordre se transforme en un dirigeant principal prospère. Nous avons répertorié de nombreux types de caractéristiques et d’expériences, y compris la nécessité de regarder la situation dans son ensemble différemment, de tenir compte de facteurs externes que vous n’auriez peut-être pas abordés auparavant et d’acquérir des connaissances juridiques générales et un sens des affaires.

Nous avons également pris en compte certaines exigences de développement interpersonnel et d’équipe. Les atouts qui vous rendent formidable lors d’une livraison pratique ne vous servent pas toujours parfaitement une fois que vous êtes responsable de jongler avec plusieurs équipes, problèmes et priorités – dont certains seront toujours en conflit.

Ajustez votre relation avec votre équipe

L’un des changements les plus cruciaux concerne la façon dont vous vous détachez de votre équipe. Le point de départ est la recommandation classique de ne plus être ami avec votre équipe; il est impératif de ne pas traiter certains membres de l’équipe mieux que d’autres parce que vous avez une relation sociale ou d’autres loyautés non professionnelles envers eux.

Mais vous devez également changer la façon dont vous interagissez avec votre équipe, en particulier dans l’approche que vous adoptez pour attribuer la responsabilité d’accomplir le travail de l’équipe. Changer votre position dans ces trois domaines aidera les membres de votre équipe à devenir plus compétents et efficaces, tandis que vous évoluez vers un niveau supérieur de leadership.

Arrêtez de répondre. S’il y a une question sur la table et qu’il y a quelqu’un d’autre qui peut y répondre – en particulier si c’est vraiment son travail de connaître la réponse – restez silencieux, sauf pour dire comment: «C’est une question fabuleuse – et une question parfaite pour cela -et-ainsi de répondre.  » Si vous êtes celui qui a toutes les réponses, les autres cesseront de penser à elles; vous limiterez la capacité des gens à grandir ainsi que la capacité des autres à avoir confiance en eux – ce qui limitera également votre capacité à grandir.

Même si une personne âgée pose une question et que votre subordonné n’a pas de réponse quand il le devrait, laissez le subordonné vivre l’expérience inconfortable d’être pris au dépourvu et d’en subir les conséquences. La seule fois où vous devriez répondre pour quelqu’un d’autre, c’est si vous la protégez d’un dirigeant beaucoup plus haut placé ou d’un intimidateur; dans ces situations, ils ne devraient pas avoir à répondre ou être censés connaître la réponse.

Soutenez la réflexion indépendante. Dites à vos employés qu’ils ont ce qu’il faut pour comprendre les choses, résoudre le problème et élaborer un plan. Aidez-les à apprendre à être prêts afin qu’ils puissent mieux relever des défis nouveaux et différents. Pensez à ce dont chaque personne a besoin, ce qui peut inclure la manière de gérer ses propres projets ou de superviser et de soutenir plus habilement ses propres employés.

Demandez aux membres de l’équipe directement, systématiquement et régulièrement: «De quoi avez-vous besoin pour faire le travail – ou plus facilement?» Attendez-vous à ce que leurs réponses incluent des éléments tels que des demandes de ressources supplémentaires, de la clarté sur les objectifs et les priorités du projet, ou une caisse de résonance pour évaluer les scénarios. Et chaque fois qu’ils se montrent à la hauteur, ou même quand vous les voyez s’efforcer de le faire, encouragez-les à continuer en les félicitant et en reconnaissant leurs progrès.

Laissez les trous vides. De nombreux gestionnaires qui sont experts dans l’exécution du travail remplissent réellement en étant la réponse, c’est-à-dire en résolvant tous les problèmes eux-mêmes: rédiger l’e-mail crucial, planifier l’événement ou contacter le client difficile. Les membres de l’équipe en viennent souvent à compter sur leur manager disposé à fournir ces «services». Alors, au lieu d’être la réponse, essayez d’aider les membres de l’équipe à trouver la réponse par eux-mêmes. Vous ne voulez pas qu’ils pensent: « Oh, c’est un problème – je ferais mieux d’aller voir ce que Chuck peut faire à ce sujet. »

Incitez-les à penser: «Oh, cela semble être un problème. Laissez-moi réfléchir à la façon dont je peux le renverser / le gérer / commencer.  » Vous pouvez aider en installant des garde-corps: Identifiez les types de problèmes sur lesquels ils doivent venir vous consulter, par rapport à ceux pour lesquels ils devraient trouver une solution et vérifiez-la avec vous avant d’agir.

Même s’il n’y a pas de promotion immédiatement devant vous, le moment est venu de commencer à travailler sur ces choses avec votre équipe. Une délégation réfléchie et l’autonomisation de l’équipe sont des éléments importants du développement personnel; vous concentrer sur eux vous aidera à éliminer plus tôt certaines choses inutiles de votre assiette. À mesure qu’il devient clair que votre équipe peut gérer plus, vous aurez la bande passante et la confiance nécessaires pour vous porter volontaire pour des missions supplémentaires ou pour prendre le relais que vous pouvez voir se produire dans l’opération. Tôt ou tard, vos dirigeants le remarqueront et vous serez sur la bonne voie.

Auteur: Liz Kislik

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Pendant plus de 25 ans en tant que présidente de Liz Kislik Associates, une société de conseil en gestion de renommée nationale, Liz Kislik s’est concentrée sur l’avancement des résultats commerciaux pour ses clients, tels que American Express, Orvis, The Girl Scouts, Guthy-Renker, Staples et Highlights for Les enfants.
Dans sa pratique, Liz évalue et anime des équipes et… Voir le profil complet ›