Comment vous démarquez-vous face à une concurrence écrasante? Vous avez besoin d’un avantage; une proposition de valeur ne suffit pas à elle seule.

Vous devez vous assurer de surpasser la concurrence en réduisant les coûts et en comprenant la valeur que vous offrez à votre client. Mais comment améliorez-vous continuellement votre offre de valeur tout en réduisant les coûts?

Entrez dans la chaîne de valeur.

Une chaîne de valeur est un modèle qui consiste à examiner tous vos processus commerciaux et à découvrir comment obtenir un avantage concurrentiel en se concentrant sur le développement de la valeur maximale de votre produit ou service, tout en gardant vos marges de profit dans le vert en même temps.

Initialement proposé par Michael Porter de Harvard dans son livre Competitive Advantage de 1998, il y a beaucoup de chemin à parcourir. Par où commencer? Quel est le processus? Quels types d’outils existent pour faciliter l’analyse de la chaîne de valeur?

Eh bien, si vous cherchez une introduction claire et concise au modèle de chaîne de valeur de Michael Porter, vous êtes au bon endroit. Lisez la suite pour une ventilation de:

À la fin de cet article, vous devriez avoir une solide compréhension du modèle de chaîne de valeur, avec une meilleure idée de la façon de l’appliquer à votre propre entreprise.

Qu’est-ce qu’une chaîne de valeur?

Une chaîne de valeur est un modèle pour comprendre une entreprise en examinant le processus de création d’un produit ou d’un service. De la conception à la distribution, à chaque étape du processus, la question est posée: comment maximiser la valeur pour obtenir un avantage concurrentiel?

Le terme «chaîne de valeur» fait référence à tous les processus commerciaux qui se combinent pour produire le produit ou le service souhaité.

Afin de construire un modèle de chaîne de valeur d’une entreprise, vous effectuez une analyse de chaîne de valeur. Ces techniques relèvent de la gestion basée sur la valeur.

Qu’est-ce que la gestion basée sur la valeur?

La gestion basée sur la valeur (VMB) est une approche de gestion des processus métier centrée sur la hiérarchisation et la maximisation de la création de valeur.

Vous pouvez également le considérer comme un système de gestion qui cherche à maximiser la valeur actionnariale.

La gestion basée sur la valeur implique tout ce qui concerne la création, l’analyse et le maintien de la valeur dans une entreprise.

Cadre de la chaîne de valeur de Michael Porter

Maintenant que nous avons déballé l’idée simple d’une chaîne de valeur, il vaut la peine d’explorer d’où vient le terme.

À l’origine, le concept de chaîne de valeur a été introduit par Michael E. Porter dans son livre Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Free Press, 1998).

« L’avantage concurrentiel ne peut pas être compris en considérant une entreprise dans son ensemble […] Elle découle des nombreuses activités discrètes qu’une entreprise effectue dans la conception, la production, la commercialisation, la livraison et le support de son produit »- Michael Porter, Avantage compétitif: créer et maintenir des performances supérieures

En termes simples, son cadre de chaîne de valeur a souligné l’importance de maximiser la valeur à chaque étape des processus d’une organisation.

Dans le diagramme ci-dessous, vous pouvez voir que la chaîne de valeur de Porter est divisée en activités principales et activités de support. Les activités primaires sont les principaux processus de la ligne de «production», et les activités de soutien sont des choses qui soutiennent littéralement les processus de production primaires, comme le leadership, l’équipement, les infrastructures de recherche et de technologie, et cetera.

J’explorerai les activités principales et d’assistance plus tard dans la publication.

Quel est l’objectif d’un modèle de chaîne de valeur?

L’objectif principal d’un modèle de chaîne de valeur est de comprendre comment obtenir un avantage concurrentiel. Pour ce faire, il examine les processus de production et trouve comment fournir plus de valeur au moindre coût.

Analyse de la chaîne de valeur

L’analyse de la chaîne de valeur est le processus d’application du modèle de chaîne de valeur à une entreprise. Vous pouvez utiliser les résultats d’une analyse de la chaîne de valeur pour comprendre les domaines les mieux ciblés afin d’améliorer l’avantage concurrentiel de votre entreprise.

Chaque étape de la production est analysée en détail lors d’une analyse de la chaîne de valeur. Alors, que recherchons-nous exactement lors d’une analyse de la chaîne de valeur?

Le but, comme indiqué ci-dessus, consiste à rechercher des moyens d’augmenter la valeur et de réduire les coûts.

Il existe un certain nombre de stratégies différentes qui peuvent se révéler aussi favorables à la suite d’une analyse de la chaîne de valeur. La stratégie que vous choisissez pour obtenir un avantage concurrentiel dépendra des résultats d’une analyse de la chaîne de valeur.

Ainsi, vous effectuez une analyse de la chaîne de valeur pour avoir un aperçu de la stratégie la plus appropriée (en termes de moindre coût, de valeur la plus élevée) pour obtenir un avantage concurrentiel.

En tant que tel, il est logique de considérer ces différentes stratégies d’avantage concurrentiel comme des «avantages» d’une analyse de la chaîne de valeur – l ‘«avantage» étant un aperçu de la stratégie la plus appropriée.

En résumé jusqu’à présent:

Modèle de chaîne de valeur: Un cadre pour comprendre comment améliorer la valeur et réduire les coûts pour obtenir un avantage concurrentiel Analyse de la chaîne de valeur: Un processus pour analyser une entreprise en termes de modèle de chaîne de valeur Objectif principal: Augmenter l’efficacité de la production – plus de valeur pour moins Objectif final: création d’un avantage concurrentiel Composantes: cinq activités principales, quatre activités de soutien.

Avantages d’une analyse de la chaîne de valeur

Examinons quelques-unes des différentes stratégies pour obtenir un avantage concurrentiel dont la réalisation d’une analyse de la chaîne de valeur vous aidera à en bénéficier.

Les stratégies génériques de Porter spécifient trois approches principales qui peuvent ouvrir la voie à un avantage concurrentiel:

Leadership des coûtsDifférenciationFocus

Leadership en matière de coûts

Cela implique de fournir votre produit ou service au coût le plus bas possible sur un marché donné.

L’avantage concurrentiel est garanti lorsque les consommateurs choisissent votre offre par rapport à d’autres concurrents sur la base du fait qu’il s’agit du coût le plus bas par rapport à un équilibre sain de leur valeur perçue.

Le leadership en matière de coûts implique de cibler des clients soucieux des coûts, et en tant que telle, l’approche de la chaîne de valeur impliquera de rechercher des moyens de réduire essentiellement la différenciation en utilisant des pièces normalisées pendant la production, des processus simplifiés et économiques impliquant moins d’expertise, en résolvant des problèmes simples et courants et en ne cherchant pas à en proposer. valeur vraiment unique.

Il existe trois façons principales d’atteindre le leadership en matière de coûts:

Utilisation élevée des actifs: maximisation de l’efficacité entre les entrées et les sorties. Dans le secteur manufacturier, cela signifie produire autant d’unités de production en fonction de l’apport de ressources. Dans les services, cela signifie maximiser le temps de rotation des chambres dans un hôtel ou des tables dans un restaurant.Faibles coûts de production / d’exploitation: l’argent est économisé en offrant des produits hautement standardisés qui ont peu ou pas de différenciation du marché, le prix étant le principal charme. La réduction des coûts est recherchée à tous les niveaux de l’entreprise, par des méthodes telles que les bas salaires, l’externalisation, les dépenses minimales de marketing et de publicité, les contrats de location bas et les achats en gros de matériel de production.Utilisation de l’analyse de la chaîne de valeur: pour réguler l’ensemble du champ d’activité processus pour une relation coût-valeur maximale.

Exemples de leadership en matière de coûts: McDonald’s, Megabus, Best Buy, Walmart, RyanAir

Différenciation

Une stratégie de différenciation consiste à offrir un produit ou un service unique ou hautement spécialisé.

L’idée centrale est d’utiliser une sorte de différenciation pour différencier votre produit ou service de la concurrence, et en préservant la valeur perçue du produit parallèlement à cette différenciation, réussir à gagner des parts de marché en offrant une proposition de valeur unique difficile à imiter.

Contrairement à la maîtrise des coûts, les stratégies de différenciation exigent souvent un prix plus élevé pour le produit ou le service, en raison à la fois de l’augmentation des coûts de production et de la valeur manufacturée dans le cadre de la stratégie de différenciation.

La différenciation nécessite que l’entreprise consacre une grande quantité de temps et de ressources à la recherche et au développement de l’offre. Cela signifie que les stratégies de différenciation sont généralement les mieux adaptées aux grandes organisations disposant de plus de ressources pour investir dans le développement d’un produit différencié viable.

Objectif du leadership en matière de coûts: Réduire les coûts pour améliorer les marges
Objectif de différenciation: Se différencier pour améliorer les marges

Le leadership et la différenciation des coûts sont deux approches différentes, et il est préférable de concentrer vos efforts sur une seule stratégie.

Exemples de différenciation: Aliments entiers, pomme, Starbucks

Concentrer

Il existe une troisième catégorie de stratégies génériques de Porter pour l’avantage concurrentiel: la concentration.

Focus propose un service spécialisé dans un marché de niche; pensez-y comme appliquant le leadership en matière de coûts ou des stratégies de différenciation dans un marché de niche.

Porter a divisé le «focus» en deux approches:

Concentration sur les coûts

Le point de départ est de se concentrer sur un créneau particulier. C’est la partie «focus». Mais Porter a fait valoir que vous avez besoin de quelque chose de plus pour vous assurer de ne pas risquer de concurrencer les grandes entreprises qui peuvent se permettre de vous surévaluer dans votre créneau.

Ce «quelque chose de plus» consiste soit à réduire les coûts (via une approche de maîtrise des coûts), soit à différencier votre produit (via une approche de différenciation).

Chaîne de valeur vs chaîne d’approvisionnement

La «chaîne de valeur» est souvent mentionnée aux côtés de la «chaîne d’approvisionnement». Ce sont des concepts liés mais très différents.

Pour dissiper une certaine confusion:

Chaîne d’approvisionnement: en commençant par le fournisseur de matériel et en terminant par le produit ou le service livré au client. Cela comprend toutes les activités de l’approvisionnement en matières premières, la production logistique, les ventes, le marketing et la livraison finale.

Chaîne de valeur: En commençant par les besoins du client, une stratégie est développée pour fournir une valeur maximale pour un coût minimum, afin d’obtenir un avantage concurrentiel.

Composantes de la chaîne de valeur de Porter: activités principales

Michael Porter a défini deux catégories de processus métier dans la chaîne de valeur:

Activités principalesActivités de soutien

Les activités principales se composent de cinq composantes qui contribuent toutes à ajouter de la valeur pour obtenir un avantage concurrentiel:

Logistique entranteOpérationsLogistique sortanteMarketing et venteService

Il convient de noter que, comme les stratégies génériques de Porter, les activités spécifiques dans chacune des catégories primaires et secondaires seront différentes selon le secteur auquel elles sont appliquées.

La logistique entrante

Tout ce qui concerne les intrants de l’entreprise (matières premières) et comment ils sont pris en charge.

Cela implique l’approvisionnement et la réception des marchandises entrantes, l’économie du stockage et de la gestion des stocks (entreposage, etc.) et toutes les communications avec des entreprises externes comme les fournisseurs.

Exemple: Comment Starbucks sélectionne et achète des grains de café de haute qualité.

Les opérations

Processus pour transformer les matières premières en produit ou service final.

Les processus d’usine occupent ici une place centrale: usinage, assemblage, test et maintenance des équipements, emballage et toutes les opérations de l’installation.

Exemple: Comment Starbucks produit et conditionne les grains de café de haute qualité qu’ils vendent en magasin.

Logistique externe

Tout ce qu’il faut pour mettre ce produit final devant un consommateur.

Selon l’entreprise, le stockage des produits peut être un facteur ici, ou le produit peut être expédié immédiatement.

Exemple: Logistique impliquée dans le transport des grains de café Starbucks (le produit de grains entiers) vers les magasins Starbucks à travers le pays.

Marketing et ventes

S’assurer que le client sait que le produit existe et s’assurer qu’il veut l’acheter.

La publicité, les campagnes promotionnelles, les plans tarifaires et les niveaux de produits en font partie.

Exemple: L’image de marque de Starbucks et la réputation qu’ils ont cultivée en tant que produit de café haut de gamme et espace partagé de «résidence secondaire».

Un service

La valeur n’est pas intrinsèque au produit; il doit y avoir un effort continu pour préserver et améliorer l’offre de valeur d’un produit, même après (et parfois avant) sa vente.

Le service client, les canaux de rétroaction, les réparations, les remboursements et les programmes d’échange sont tous pertinents ici.

Exemple: Starbucks est connu pour son expérience de service client de haute qualité et personnalisée (c’est-à-dire écrire votre nom sur la tasse).

Composantes de la chaîne de valeur de Porter: activités de soutien

Les activités primaires constituent l’épine dorsale de la chaîne de valeur – les activités de soutien sont là pour rendre les activités primaires plus efficaces.

Il existe quatre activités de soutien:

InfrastructureApprovisionnementRessources humainesRecherche et développement

Idéalement, lorsque vous améliorez l’efficacité de l’une de ces quatre activités de soutien, l’efficacité d’au moins une des cinq activités principales devrait également être améliorée.

Vous pouvez généralement considérer les activités de soutien comme des frais généraux sur un compte de résultat.

Infrastructure

Cela fait référence aux processus et procédures (les systèmes) en place pour la gestion des décisions commerciales de haut niveau d’une entreprise. Tout, depuis la planification stratégique générale, les finances, la législation, la conformité et le contrôle de la qualité.

L’infrastructure est le fondement sous-jacent de toute la chaîne de valeur, pas seulement les activités individuelles. En coordonnant les décisions commerciales et en gérant efficacement les ressources, l’infrastructure stratégique est l’une des voies les plus précieuses pour obtenir un avantage concurrentiel.

Approvisionnement

Tout ce qui concerne la façon dont les ressources et les matières premières pour la création d’un produit sont obtenues et les fournisseurs trouvés.

L’objectif de l’approvisionnement en tant qu’activité de support est de localiser les fournitures de la plus haute qualité au coût le plus bas possible.

Une autre façon de penser à l’approvisionnement est l’achat d’intrants pour la chaîne de valeur réelle (pas les matières premières achetées elles-mêmes).

Gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines (GRH) est toute activité impliquée dans le recrutement, l’embauche, la rémunération, le licenciement, la formation et le développement de nouveaux employés.

La GRH influe sur l’avantage concurrentiel en déterminant le niveau de compétence des différents employés par rapport au coût de leur embauche et de leur formation.

Selon le secteur, la GRH peut jouer un rôle énorme – toute entreprise fournissant des services en face à face, ou une offre impliquant un haut niveau de compétences ou de connaissances techniques bénéficiera de l’optimisation de la GRH pour prioriser la formation et recruter des talents exceptionnels pour gagner un avantage concurrentiel.

Recherche et développement

Également connue sous le nom de «technologie», l’activité de soutien à la R&D est la conception et le développement de processus de fabrication, y compris les efforts d’automatisation et d’optimisation.

Se concentrer sur le développement technologique peut aider une entreprise à découvrir de nouvelles façons d’innover et, en tant que tel, peut aider à différencier le produit, voire à réduire les coûts de production en améliorant l’efficacité de la production.

Les efforts de R&D se concentrent généralement sur l’amélioration des produits et des processus.

Processus d’analyse de la chaîne de valeur

Les stratégies génériques de Porter ci-dessus ne sont qu’un élément du modèle de chaîne de valeur. Ils constituent un point de départ et sont destinés à être considérés comme des lignes directrices générales pour comprendre comment aborder l’obtention d’un avantage concurrentiel (d’où le nom).

Mais, nous pouvons regarder le travail de Porter et identifier un processus utile et simple pour effectuer une analyse générale de la chaîne de valeur:

Étape 1: Déterminer les activités principales et de soutien Étape 2: Analyser la relation coût-valeur des activités Étape 3: Identifier les opportunités d’acquérir un avantage concurrentiel

L’analyse de la chaîne de valeur doit être dirigée par les décideurs de votre organisation pour aligner les stratégies centrales sur les résultats de la chaîne de valeur, mais cela vaut également la peine de faire appel à des personnes clés de différents services pour fournir des informations précieuses au niveau du sol.

Ces personnes sont les propriétaires des processus et seront en mesure de vous fournir un aperçu inestimable du fonctionnement interne de vos processus métier.

Étape 1: Déterminer les activités principales et de soutien

Faites une liste de tous les processus de votre entreprise. Ensuite, catégorisez-les comme activités principales ou de soutien, en fonction des informations et définitions ci-dessus.

Les activités principales et de soutien sont la chaîne de valeur. Vous devez commencer par identifier ces processus cruciaux dans le développement de votre produit ou service, des ressources brutes au produit fini.

Étape 2: Analyser la relation coût-valeur des processus métier

Pour chacun de vos processus, réfléchissez au coût et à la valeur de chaque processus en termes d’entrées et de sorties.

Pour chaque processus, demandez-vous s’il prend en charge le type d’avantage concurrentiel que vous essayez d’atteindre (leadership en matière de coûts, différenciation ou concentration, par le haut).

Questions à poser: Quelle est la intensité de main-d’œuvre de chaque processus? Que peut-on externaliser? La matière première X peut-elle être achetée moins cher?

Les domaines à améliorer seront identifiés en examinant la rentabilité de chaque processus opérationnel, en termes de valeur ajoutée.

Étape 3: Identifier les opportunités d’acquérir un avantage concurrentiel

Une fois l’analyse terminée, réunissez la direction de haut niveau et les parties prenantes concernées pour décider des domaines à améliorer en priorité.

Vous pouvez utiliser les résultats pour informer une analyse plus approfondie, par exemple, vous pouvez effectuer une analyse du mode de défaillance et des effets pour identifier les améliorations possibles:

De même, vous pouvez utiliser une analyse SWOT pour des opportunités d’amélioration de processus similaires:

Dans tous les cas, une fois l’analyse de la chaîne de valeur terminée, les principales parties prenantes pourront voir un aperçu clair des domaines à améliorer. N’oubliez pas que l’objectif est de découvrir comment obtenir un avantage concurrentiel.

Commencez par des changements à faible effort et à fort impact. Si vous avez du mal à organiser votre liste d’améliorations de processus, pensez à utiliser une matrice de priorisation pour trouver le meilleur choix.

Grâce à l’analyse de la chaîne de valeur, vous aurez une idée claire de la façon de modifier et d’améliorer vos processus commerciaux pour fournir le plus de valeur au coût le plus bas possible, ce qui vous permettra de bénéficier d’un solide avantage concurrentiel.

Porter’s Five Forces

Le modèle Five Forces de Porter est un outil que vous pouvez utiliser pour évaluer la compétitivité d’une industrie particulière. C’est un autre des outils de Michael Porter pour l’analyse commerciale.

S’il est vrai que le modèle Five Forces de Porter cible généralement un domaine différent de l’approche de la chaîne de valeur, les deux partagent l’objectif commun d’améliorer l’avantage concurrentiel d’une entreprise.

Les cinq forces de Porter sont peut-être mieux adaptées à l’analyse d’une industrie entière, tandis que l’outil de chaîne de valeur est plus axé sur la compréhension des activités d’une entreprise particulière travaillant dans cette industrie.

De toute évidence, ils peuvent être utilisés en tandem pour renforcer la probabilité d’un avantage concurrentiel réussi. La compréhension du modèle Five Forces est immédiatement utile pour s’assurer que l’analyse de la chaîne de valeur n’a pas manqué de points d’amélioration manifestement évidents.

Si vous souhaitez en savoir plus sur le modèle Five Forces de Porter, consultez cet article rédigé par mon collègue: Qu’est-ce que le modèle Five Forces de Porter? Analyse de la position concurrentielle expliquée.

Pouvez-vous vous vanter d’un avantage concurrentiel dans votre entreprise? Comment avez-vous atteint cet objectif et envisageriez-vous d’utiliser le modèle de chaîne de valeur pour améliorer votre position actuelle? Laissez un commentaire ci-dessous!